從去年到今年，家居零售企業(yè)可以感受到嚴(yán)重的市場(chǎng)挑戰(zhàn)和變化。對(duì)傳統(tǒng)家居零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)下最為迫切的，是需要在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的重新思考，尤其在戰(zhàn)略方向上的辨析。
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1、A企業(yè)的生存樣本
A企業(yè)是國(guó)內(nèi)家居零售的老牌企業(yè)。從2018年開(kāi)始，公司感受到增長(zhǎng)乏力，各地中小型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手野蠻生長(zhǎng)，而且房地產(chǎn)行業(yè)的市場(chǎng)低迷，導(dǎo)致A企業(yè)面臨嚴(yán)酷的形勢(shì)。
作為以租金作為主要營(yíng)業(yè)收入的家居零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)需求萎縮的時(shí)候，賣(mài)場(chǎng)內(nèi)的經(jīng)銷(xiāo)商掙扎在保本與虧損的邊緣，要么從賣(mài)場(chǎng)撤出，要么轉(zhuǎn)換到別的租金水平更低的家居賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)必然是：家居賣(mài)場(chǎng)要么降低租金，要么面臨大量的空?qǐng)觥?/span>
A企業(yè)艱難爬坡，采取了一系列動(dòng)作，但是到目前看來(lái)，收效甚微。
一、對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行精簡(jiǎn)：縱向上，縮減管理層級(jí)。在縱向的業(yè)務(wù)板塊上，將原來(lái)的招商、企劃和營(yíng)運(yùn)三大體系進(jìn)行合并成一個(gè)“大營(yíng)運(yùn)中心”。很顯然，A企業(yè)希望通過(guò)架構(gòu)的調(diào)整縮減人員，降低成本。
二、強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)終端商場(chǎng)的管控力度。集團(tuán)出標(biāo)準(zhǔn)，出方案，出要求，終端商場(chǎng)只需要執(zhí)行，比如說(shuō)對(duì)于商場(chǎng)的招商政策、美陳形象、企劃營(yíng)銷(xiāo)方案等等經(jīng)營(yíng)方針，全國(guó)商場(chǎng)全部一刀切。由集團(tuán)統(tǒng)管，終端商場(chǎng)的自主權(quán)非常有限。
三、嚴(yán)格的開(kāi)源節(jié)流。2020年，大幅度削減成本，另外通過(guò)各種途徑和方式增加收入。
四、組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)10%的末位淘汰機(jī)制。
縱觀A公司當(dāng)下的生存環(huán)境和采取的策略，不禁讓人慨嘆，0708年那時(shí)候躺著也掙錢(qián)的家居零售行業(yè)的黃金時(shí)代已經(jīng)遠(yuǎn)去。而在面對(duì)當(dāng)下的窘?jīng)r時(shí)，戰(zhàn)略方向上的缺失，在戰(zhàn)術(shù)上又毫無(wú)章法甚至南轅北轍，作繭自縛的行為，更是帶來(lái)與日俱增的巨大焦慮和迷惑。
2、時(shí)代改變了什么
認(rèn)知變化，首先要認(rèn)知時(shí)代。
這是一個(gè)年輕化的時(shí)代，這一點(diǎn)毋庸置疑。什么是年輕化？舉幾個(gè)例子。
第一個(gè)例子，關(guān)于日本的蔦屋書(shū)店。這可能是關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代零售新物種當(dāng)中被提及得最多的一個(gè)例子。
蔦屋書(shū)店的本質(zhì)是什么?對(duì)比一下蔦屋書(shū)店跟我們現(xiàn)在看到的“新華書(shū)店”(絕無(wú)貶低新華書(shū)店之意)，完全不同。它不僅僅只賣(mài)書(shū)，而是做“書(shū)店+”。它徹底改變了原來(lái)書(shū)店的空間構(gòu)造，跨界實(shí)現(xiàn)了將電影、音樂(lè)、書(shū)籍融合的復(fù)合店模式，更是加入了咖啡吧、面包房等組成“第三空間”，甚至還擁有如寵物美容、照相機(jī)專門(mén)店與餐廳等眾多設(shè)施。
第二個(gè)例子，故宮文創(chuàng)，一年賣(mài)出十個(gè)億。它都是些什么?“朕知道了”的膠帶，“朕亦甚想你”的折扇，故宮的口紅。等等，這些商品為什么不僅僅好賣(mài)，而且一推出就成為網(wǎng)紅，因?yàn)槭裁?因?yàn)樗蓯?ài)，年輕化。
第三個(gè)例子，從前年開(kāi)始，零售行業(yè)出現(xiàn)很多新鮮的東西。比如說(shuō)蘇寧，它在不斷推出新的業(yè)態(tài)形式，而且進(jìn)行分類(lèi)，比如說(shuō)蘇寧易購(gòu)的門(mén)店、蘇寧極物、蘇寧小店等等。
上面的三個(gè)例子說(shuō)明三點(diǎn)：
第一，對(duì)傳統(tǒng)零售實(shí)體來(lái)說(shuō)，場(chǎng)內(nèi)的空間和業(yè)態(tài)形式要做調(diào)整和改變。而當(dāng)下的家居零售商場(chǎng)正是如同傳統(tǒng)的“新華書(shū)店”一樣，里面滿滿當(dāng)當(dāng)塞滿了商品。同品類(lèi)高度同質(zhì)化，讓顧客產(chǎn)生嚴(yán)重的審美疲勞。
第二，在營(yíng)銷(xiāo)傳播端，無(wú)論從品牌還是到產(chǎn)品，迫切需要年輕化，可愛(ài)化，具有娛樂(lè)精神。
第三點(diǎn)，從宏觀戰(zhàn)略的層面來(lái)考慮，傳統(tǒng)家居零售企業(yè)已經(jīng)到了一定要開(kāi)創(chuàng)“家居零售新物種”的時(shí)候。
3、集團(tuán)強(qiáng)管控導(dǎo)致的終端失靈
戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整是基于當(dāng)前面臨的問(wèn)題。
A企業(yè)面臨市場(chǎng)萎縮+殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，可能是整個(gè)行業(yè)的共性問(wèn)題。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有集團(tuán)管控，終端店面野蠻生長(zhǎng)，見(jiàn)機(jī)行事，反而具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而類(lèi)似A這樣的大型集團(tuán)企業(yè)，強(qiáng)管控反而造成僵化。
先說(shuō)外面的市場(chǎng)狀況：房地產(chǎn)行業(yè)的衰退是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)，這就注定，家居零售的市場(chǎng)需求一定在消退。第二點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手野蠻競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有底線。比如說(shuō)，作為同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，B企業(yè)在一個(gè)城市里開(kāi)店，如果這個(gè)市場(chǎng)同時(shí)存在A企業(yè)，B企業(yè)的政策就可以相當(dāng)靈活，以極大的優(yōu)惠搶奪經(jīng)銷(xiāo)商資源，強(qiáng)勢(shì)阻礙A的發(fā)展。
在強(qiáng)大的集團(tuán)管控模式下，A企業(yè)的終端商場(chǎng)在地方毫無(wú)自主權(quán)，招商政策必須按照集團(tuán)的條條框框，對(duì)重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商的吸引毫無(wú)優(yōu)勢(shì)。而在營(yíng)銷(xiāo)上，嚴(yán)格按照集團(tuán)的統(tǒng)一時(shí)間節(jié)點(diǎn)、統(tǒng)一主題，甚至集團(tuán)對(duì)企劃費(fèi)用的投放都有明確的比例切割。
全國(guó)差異極大，從北上廣深到地處偏遠(yuǎn)的縣級(jí)城市，A企業(yè)都設(shè)有門(mén)店，一刀切的做法無(wú)異于自斷手腳，讓終端的商場(chǎng)毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
集團(tuán)不是要收權(quán)，而是要放權(quán)，集團(tuán)不是要主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，而是要賦能經(jīng)營(yíng)。
第一，對(duì)于具體的經(jīng)營(yíng)，不做干預(yù)。比如說(shuō)，招商定價(jià)權(quán)、公攤系數(shù)、租金優(yōu)惠、招商政策，等等，充分放開(kāi)，根據(jù)終端的經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要。
對(duì)集團(tuán)化的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能過(guò)度地以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的高度增長(zhǎng)而強(qiáng)加于終端各種經(jīng)營(yíng)意志，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商橫征暴斂，無(wú)所不用其極地一味薅羊毛。
從集團(tuán)的層面來(lái)說(shuō)，對(duì)于商場(chǎng)的考量，一方面給予總體的大的經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn);另一方面以結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)最終結(jié)果監(jiān)督考核。
越是在競(jìng)爭(zhēng)加劇，市場(chǎng)低迷的情況下，越是要賦予終端最大的靈活應(yīng)變，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主動(dòng)權(quán)。讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人指揮戰(zhàn)斗是在困難時(shí)期的必要選擇。讓終端商場(chǎng)去野蠻生長(zhǎng)，在地方市場(chǎng)打好基礎(chǔ)，站穩(wěn)腳跟。
第二，在企劃營(yíng)銷(xiāo)端，全年不超過(guò)3到4場(chǎng)的全國(guó)統(tǒng)一大促。其他在什么時(shí)候搞什么樣的企劃活動(dòng)，以什么樣的活動(dòng)主題和活動(dòng)形式，花多少錢(qián)，讓商場(chǎng)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)需求自主行動(dòng)，靈活適應(yīng)消費(fèi)者的喜好和需求，同時(shí)阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
4、上帝的歸上帝，愷撒的歸愷撒
上帝的歸上帝，愷撒的歸愷撒。終端商場(chǎng)做商場(chǎng)該做的事情，野蠻生長(zhǎng)，自由競(jìng)爭(zhēng)。而集團(tuán)層面更應(yīng)該做集團(tuán)的關(guān)鍵性策略動(dòng)作。
第一，在招商端，集團(tuán)的價(jià)值在于資源整合，資源調(diào)配。整合上游端的工廠資源給商場(chǎng)，同時(shí)調(diào)動(dòng)全國(guó)性的資源，有針對(duì)性的幫助重點(diǎn)戰(zhàn)略性商場(chǎng)做招商，組織全國(guó)的力量進(jìn)行互動(dòng)。
第二，在企劃營(yíng)銷(xiāo)端。集團(tuán)的企劃絕不再是替商場(chǎng)做營(yíng)銷(xiāo)。集團(tuán)企劃的重大職責(zé)在于負(fù)責(zé)“企業(yè)品牌”的活躍度和露出度。全國(guó)性的廣告投放、事件營(yíng)銷(xiāo)(比如說(shuō)創(chuàng)始人品牌的包裝)、內(nèi)容生產(chǎn)(微博、官微、頭條號(hào)、抖音號(hào)的粉絲吸引，各種發(fā)布會(huì)，各種快閃運(yùn)動(dòng)，網(wǎng)紅達(dá)人的構(gòu)建)。
另外，在內(nèi)容的生產(chǎn)領(lǐng)域，企劃還需要考慮網(wǎng)紅、爆款產(chǎn)品的定制和推廣。比如，對(duì)家居零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，在一些重要的節(jié)點(diǎn)，定制一些特別可愛(ài)的家居類(lèi)產(chǎn)品，類(lèi)似非常具有創(chuàng)意感的沙發(fā)、凳子、抱枕、家居飾品等等。聯(lián)合工廠定制生產(chǎn)具有特殊意義的限量款。今年10月份，星巴克推出貓爪杯的時(shí)候，引起瘋搶，這即是一個(gè)極具啟發(fā)性的營(yíng)銷(xiāo)案例。
第三，營(yíng)運(yùn)服務(wù)端。需要重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)銷(xiāo)商的健康狀況。經(jīng)銷(xiāo)商到底掙不掙錢(qián)，經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)商場(chǎng)的滿意度怎么樣?經(jīng)銷(xiāo)商是我們的衣食父母，撤了再招招了再撤是惡性循環(huán)，靠忽悠騙過(guò)一茬又一茬，最后總是會(huì)把名聲搞壞。但是我們的考核體系里面沒(méi)有對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)健康狀況的考核。營(yíng)運(yùn)端需要考慮如何幫助經(jīng)銷(xiāo)商，在對(duì)商場(chǎng)的考核指標(biāo)當(dāng)中，要加入經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)狀況的考核(經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)成本、收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn))。
5、家居行業(yè)的“新零售”征途
戰(zhàn)術(shù)層面的思考，是想嘗試解決當(dāng)下的問(wèn)題。而戰(zhàn)略層面的思考，是想嘗試解決三到五年家居零售企業(yè)的未來(lái)發(fā)展問(wèn)題。
回到開(kāi)頭的問(wèn)題，家居零售企業(yè)是不是到了必須開(kāi)創(chuàng)“家居零售新物種”的時(shí)候?我的回答一定是。
對(duì)類(lèi)似于A這樣的大型傳統(tǒng)家居零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要思考的是如何打造一個(gè)“青春時(shí)尚版”的新型家居零售體驗(yàn)店?關(guān)于對(duì)這個(gè)家居零售新物種的構(gòu)思由以下幾個(gè)方面的設(shè)想：
第一，相對(duì)于現(xiàn)有的傳統(tǒng)商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這個(gè)新物種的經(jīng)營(yíng)面積需要大幅度的降低，幾千平到一萬(wàn)平之間;
第二，新型體驗(yàn)店里面的產(chǎn)品一定是精選品牌。一個(gè)品類(lèi)只有一個(gè)品牌。或者是某一個(gè)品牌，包括全套系的品類(lèi)。嚴(yán)格與傳統(tǒng)家居賣(mài)場(chǎng)內(nèi)大量高度雷同的商品品牌做徹底的區(qū)隔。
第三，體驗(yàn)店里的商品，由零售平臺(tái)與上游工廠合作，最好由工廠提供定制專屬產(chǎn)品，產(chǎn)品具有充分的設(shè)計(jì)感，輕時(shí)尚。簡(jiǎn)單易購(gòu)，符合年輕人的快消費(fèi)文化。
第四，在經(jīng)營(yíng)模式上，初期考慮由零售商與工廠共同聯(lián)營(yíng)，放棄原來(lái)大賣(mài)場(chǎng)的純粹租金模式。強(qiáng)化零售商對(duì)整個(gè)新業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)控制力度。在后期，未來(lái)加快擴(kuò)張速度，可以嘗試讓有實(shí)力的經(jīng)銷(xiāo)商加入，采用特許加盟的聯(lián)營(yíng)扣點(diǎn)+保底租金的形式。
第五，必須打通線上與線下的一體化。開(kāi)辟線上渠道，集團(tuán)成立新的新零售業(yè)務(wù)板塊。開(kāi)發(fā)移動(dòng)端的APP平臺(tái)。由于新業(yè)態(tài)的品牌單一，規(guī)模不大，而且是聯(lián)營(yíng)的形式，線上與線下就比較容易打通，彼此賦能。另外零售集團(tuán)原有的家裝業(yè)務(wù)、設(shè)計(jì)師業(yè)務(wù)可以全部整合到這個(gè)新業(yè)態(tài)中去。
第六、新業(yè)態(tài)的品類(lèi)當(dāng)中必須包括大量的流量型品類(lèi)，包括：家庭生活用品(床上用品、飾品、廚房用品、衛(wèi)生間用品等等)。同時(shí)新業(yè)態(tài)還必須含有恰當(dāng)?shù)钠渌麖?fù)合業(yè)態(tài)形式，比如迷你書(shū)吧、咖啡、輕食等等，這些復(fù)合業(yè)態(tài)形式可以以租賃的形式。
第七、新業(yè)態(tài)必須設(shè)計(jì)全新的店面形象，LOGO、店面空間系統(tǒng)、色彩系統(tǒng)。
第八，在新業(yè)態(tài)業(yè)態(tài)嘗試一到兩年之后，可以植入到傳統(tǒng)的現(xiàn)有商場(chǎng)當(dāng)中，以店中店的形式，為現(xiàn)有商場(chǎng)帶來(lái)流量。
6、商場(chǎng)的業(yè)態(tài)與空間重構(gòu)
第二個(gè)戰(zhàn)略性思考的問(wèn)題是，當(dāng)下的傳統(tǒng)家居零售賣(mài)場(chǎng)遇到了什么樣的問(wèn)題，以及經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)和空間結(jié)構(gòu)如何優(yōu)化？
考量一下當(dāng)下的很多購(gòu)物中心，他們已經(jīng)絕不是“四四方方的盒子”。而家居零售賣(mài)場(chǎng)，依然是以規(guī)則的正方形居多。在這樣的物業(yè)結(jié)構(gòu)下，商場(chǎng)內(nèi)部的展位規(guī)劃就只能是“井”字型，縱橫都有兩圈展位：圍繞中庭一圈經(jīng)銷(xiāo)商，這圈經(jīng)銷(xiāo)商后排還有一圈經(jīng)銷(xiāo)商。這就導(dǎo)致商場(chǎng)內(nèi)部非常壓抑，而且后圈的經(jīng)銷(xiāo)商由于無(wú)法露出，必死無(wú)疑。
但是，類(lèi)似萬(wàn)達(dá)這樣的購(gòu)物中心，它的物業(yè)結(jié)構(gòu)是長(zhǎng)方形或者曲尺型的，內(nèi)部展位結(jié)構(gòu)是一個(gè)回字形，人流圍繞著中庭旋轉(zhuǎn)，中庭只有一圈商家。
對(duì)家居零售賣(mài)場(chǎng)來(lái)說(shuō)，在后期的物業(yè)選擇上，需要重新設(shè)計(jì)，盡可能采用購(gòu)物中心的物業(yè)結(jié)構(gòu)形式。
另一方面，關(guān)于家居零售企業(yè)當(dāng)下的業(yè)態(tài)品類(lèi)。
現(xiàn)在商場(chǎng)內(nèi)部，高度雷同品牌太多，為了保持商場(chǎng)的出租率，終端在經(jīng)營(yíng)的時(shí)候無(wú)法顧及到品類(lèi)的優(yōu)化，只要經(jīng)銷(xiāo)商愿意過(guò)來(lái)“填場(chǎng)”，不去對(duì)后期的良性經(jīng)營(yíng)做考量。雷同的品牌必然導(dǎo)致惡性競(jìng)爭(zhēng)，必定有商戶活不下去要撤場(chǎng)。
集團(tuán)層面需要從戰(zhàn)略上重新思考，業(yè)態(tài)如何規(guī)劃？如何做“家居+”的復(fù)合型業(yè)態(tài)，盡可能降低品牌的雷同新，大力引進(jìn)其他業(yè)態(tài)形式，比如咖啡、輕食、圖書(shū)等等。經(jīng)營(yíng)復(fù)合型業(yè)態(tài)。同時(shí)需要大力引進(jìn)與家庭生活相關(guān)的品類(lèi)，床品、廚房用品、衛(wèi)生間用品、家庭擺飾等等。
比如說(shuō)，A企業(yè)，幾年前曾經(jīng)要求過(guò)終端商場(chǎng)必須引進(jìn)一定量的餐飲、床上用品等所謂的“新業(yè)務(wù)”，但是由于規(guī)模太小，而且集團(tuán)沒(méi)有從頂層設(shè)計(jì)的角度給出充分徹底的業(yè)態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案，所以這樣流于表面的所謂“新業(yè)務(wù)”招商基本毫無(wú)效果。
比如說(shuō)，對(duì)當(dāng)下一個(gè)一個(gè)5萬(wàn)方的四四方方的盒子，總部層面需要從根本性上重新規(guī)劃并不斷嘗試完整的是：品類(lèi)規(guī)劃，店面設(shè)計(jì)應(yīng)該怎么樣。哪些品類(lèi)最多引進(jìn)幾個(gè)品牌？如何做敞開(kāi)化的設(shè)計(jì)？如何做旗艦店和大店？新業(yè)態(tài)如何規(guī)劃，放在哪里？
7、結(jié)束語(yǔ)：當(dāng)下的焦慮，不要成為可悲的宿命
其實(shí)，對(duì)當(dāng)下的傳統(tǒng)零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，不僅僅是家居零售面臨著巨大的焦慮，相信其他業(yè)態(tài)形式的純零售企業(yè)同樣面臨著巨大的考驗(yàn)。大家的困局是一致的：集團(tuán)強(qiáng)管控帶來(lái)的僵化，品牌活躍度的降低甚至老化，新零售新業(yè)務(wù)模式的探索不得要領(lǐng)。
傳統(tǒng)零售企業(yè)猶如在迷霧中航信的巨輪，如果無(wú)法洞悉本質(zhì)，打出正確的組合拳，不成章法的自亂陣腳甚至南轅北轍，也許會(huì)是一份無(wú)奈又可悲的宿命。
